AG试玩-【干货】光伏电站7种开发模式大汇总

本文摘要:1.EPC(EngineeringProcurementConstruction)模式  EPC(EngineeringProcurementConstruction)模式,又被称为设计、购买、工程施工一体化模式。

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1.EPC(EngineeringProcurementConstruction)模式  EPC(EngineeringProcurementConstruction)模式,又被称为设计、购买、工程施工一体化模式。是所说在项目管理决策环节之后,从设计刚开始,经招标会,授权委托一家工程设计公司对设计-购买-建造展开施工总承包。

在这类模式下,依照承包协议要求的总价格或移动式总价格方法,由工程设计公司部门管理对工程项目项目的施工进度、花费、品质、安全系数展开管理方法和操控,并按合同之誓顺利完成工程项目。EPC有很多种多样继承与人组,比如EP C、E P C、EPCm、EPCs、EPCa等。  1)优势:  业主把工程项目的设计、购买、工程施工和开工服务项目工作中所有交给工程项目总承包商部门管理的机构推行,业主只部门管理总体的、标准的、总体目标的管理方法和操控,总承包商更为能充分运用能动性,能应用其技术设备的管理心得为业主和承包商本身创设更强的经济效益;提高了工作效能,提升了商议劳动量;设计变动较少,施工期较短;  因为应用的是总价格合同,大部分无须再作交纳赔付及增加项目花费;项目的最终价钱和回绝的施工期具有更多方面的可预测性。  2)缺陷:  业主没法对工程项目展开全过程操控;总承包商对全部项目的成本费施工期和品质部门管理,扩大了总承包商的风险性,总承包商为了更好地降低风险性获得更强的盈利,有可能根据调节设计计划方案来控制成本,很有可能会危害未来实际意义上的品质;  因为应用的是总价格合同,承包商获得业主变更令其及增加花费的延展性较小。

  2.项目管理方法施工总承包(PMC)模式  PMC即ProjectManagementConsultant,即项目管理方法施工总承包。指项目管理方法承包商意味着业主对工程项目项目展开整个过程、多方位的项目管理方法,还包含展开工程项目的总体规划、项目界定、工程项目招标、随意选择EPC承包商,并对设计、购买、工程施工、试运行展开全方位管理方法,一般不参于项目的设计、购买、工程施工和试运行等环节的确立工作中。PMC模式体现了基本设计与施工图纸设计的提取,施工图纸设计转到技术性市场竞争行业,只不过是基本设计是由PMC顺利完成的。  1)优势  能够充分运用管理方法承包商在项目管理工作的专业能力,统一商议和管理方法项目的设计与工程施工,提升对立面;不利基本建设项目项目投资的节约;该模式能够对项目的设计展开提升,能够搭建在给项目存活期内超出成本费小于;在保质保量优质的另外,不利承包商获得对项目将来的契股或利润分配权,能够增加工程施工施工期,在高危行业,一般来说应用契股这类方法来稳定团队。

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  2)缺陷  业主参与工程项目的程度低,变更支配权受到限制,商议可玩度大;业主方非常大的风险性取决于可否随意选择一个高质量的项目管理顾问公司。该模式一般来说仅限于于:项目项目投资在1亿美元之上的大中型项目。缺乏管理心得的国家和地区的项目,引入PMC可确保项目的成功完工。另外帮助这种国家和地区提高项目管理能力。

运用金融机构或海外金融企业、大财团借款或买方信贷而基本建设的项目。加工工艺设备多而简易,业主对这种加工工艺不熟识的丰厚项目。

  3.设计建造(DB)模式  即设计-建造模式(DesignAndBuild),在国际性上也称作交钥匙模式(Turn-Key-Operate)。在我国称作设计-工程总承包模式(Design-Construction)。是在项目标准确定以后,业主特定一家企业部门管理项目的设计和工程施工。

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国外经验证实:执行DB模式,均值可降低斥资10%上下;不利施工进度操控,增加施工期;风险性义务单一。  从整体而言,基本建设项目的合同关联是业主和承包商中间的关联,业主的义务是按合同规定的方法缴纳,总承包商的义务是按期获得业主需要的商品,总承包商针对项目基本建设的整个过程担起所有的义务。  2)缺陷  业主对最终设计和关键点控制力较低:承包商的设计对工程项目合理性有非常大危害,在DB模式下承包商分摊了更高的风险性;建筑质量操控关键不尽相同业主招标会时作用描述书的品质,并且总承包商的水准对设计品质有较小危害;经常会出现時间较短,缺乏特殊的法律法规、政策法规管束,没专业的保险险种;交由方法作业者简易,竞争较小。

  4.平行面打设(DBB)模式  即设计-招标会-建造模式(Design-Bid-Build),它是一种在国际性上比较规范化且运用于最开始的工程项目项目打设模式之一。指由业主授权委托建筑设计师或咨询工程师展开早期的各项任务(如展开机遇科学研究、项目可行性等),待项目评定项目立项后再作展开设计。在设计环节编写成工程项目招标文档,接着根据招标会随意选择承包商;而相关分部分项工程的工程分包和机器设备、原材料的购买一般都由承包商与承包商和经销商分离商议合同并的机构推行。在工程项目项目推行环节,技术工程师则为业主获得工程施工管理服务项目。

这类模式最引人注意的特性是着重强调工程项目项目的推行必不可少依照D-B-B的次序展开,只有一个环节所有完成另一个环节才可以刚开始。  1)优势  优势展示出在管理方案较成熟,各方对相关程序流程都很熟识,业主可随意选择资询设计工作人员,对设计回绝可操控,可随意选择技术工程师,可应用多方皆熟识的规范合同格式,不利合同管理方法、风险管控和提升项目投资。  2)缺陷  项目周期时间较长,业主与设计、施工单位各自签订,自主管理方法项目,服务费较高;设计的可工程施工能力差,技术工程师操控项目总体目标工作能力不强悍;有益于工程项目安全事故的义务区别,因为工程图纸难题造成争议多赔付多等。

该管理方法模式在国际性上尤其规范化,以世界银行、亚行借款项目和国际性咨询工程师协会(FIDIC)的合同标准为根据的项目皆应用这类模式。我国现阶段普遍应用的项目法定代表人负责制、招投标制、基本建设工程监理制、合同管理制大部分参照世界银行、亚行和FIDIC的这类传统式模式。

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